2020年開年,新冠肺炎疫情就像一場(chǎng)狂風(fēng)暴雨,橫掃了整個(gè)中國大大小小企業(yè)、各行各業(yè)。魅KTV、西貝等紛紛站出來表示經(jīng)營困難、新潮傳媒裁員500人、老牌中介中原地產(chǎn)員工“自愿”降薪, 房天下被爆高管降薪三分之一、員工降薪四分之一,連方正集團(tuán)也未能幸免慘遭破產(chǎn)……

中國企業(yè)不是第一次遇見這樣的危機(jī),2003年“非典”、2008年金融危機(jī)、房地產(chǎn)泡沫破裂、2015年股災(zāi)……但危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年還不是電商屆巨頭的阿里、京東,還不是地產(chǎn)大亨的萬科碧桂園、中介龍頭的樂有家等這些企業(yè),正是在這一次次九死一生的危機(jī)中涅槃重生,如今更在各自領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

毋庸置疑,這次新冠肺炎成為了眾多企業(yè)的“照妖鏡”和發(fā)展分水嶺,這不得不讓人反思,大浪淘沙,到底什么樣的企業(yè)才能留下?上文提到的阿里京東等企業(yè)的成功突圍,又有哪些地方值得我們深入研究和學(xué)習(xí)的呢?

是互聯(lián)網(wǎng)模式?不可否認(rèn),這是一部分原因。

互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)已經(jīng)吹了很多年,阿里、京東等企業(yè)抓住了風(fēng)口稱雄電商行業(yè)。今年受新冠肺炎影響,各行各業(yè)掀起了線上直播的熱潮,傳統(tǒng)的房產(chǎn)行業(yè)也是奮起直追,開啟了在線直播賣房的步伐,將看房成交簽約全流程從線下轉(zhuǎn)到線上,雖離常規(guī)化操作還有一段距離,但新的模式逐漸被越來越多人接受。未來房產(chǎn)交易模式是否會(huì)從線下走上線上?值得探索。

但是有了互聯(lián)網(wǎng)模式和技術(shù)的加持,企業(yè)就能使得萬年船嗎?未必。

遙想2015年,互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)中介黑馬愛屋吉屋叱咤風(fēng)云何其風(fēng)光,誕生時(shí)即備受關(guān)注,估值一度超過10億美元。但誰也沒想到,從一家明星創(chuàng)業(yè)公司到關(guān)門大吉,愛屋吉屋只用了4年時(shí)間,除了燒光3億美金,讓一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)中介神話破滅外,什么也沒有留下。還有當(dāng)年風(fēng)風(fēng)火火的小黃車ofo最后也以破產(chǎn)告終……

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。很多人后來分析,無論是愛屋吉屋還是ofo,這些鼎盛一時(shí)的企業(yè)倒閉部分原因,或應(yīng)歸咎于管理方面的缺失,而并非就是互聯(lián)網(wǎng)模式的失敗。

因此,疫情肆虐,大浪淘沙,企業(yè)要成功堅(jiān)持下來,不得不提的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):

健全而規(guī)范的管理體系

要想提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,即使再小的企業(yè),都要建立健全的管理體系。管理體系相當(dāng)于人體的“免疫系統(tǒng)”,直接影響著企業(yè)的運(yùn)作和壽命。管理體系越完善,人均利潤越高,企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就越強(qiáng)。

一個(gè)起點(diǎn)不低的企業(yè),如果管理制度上一片空白,亦或是管理漏洞頻出,各種問題可能層出不窮,最后都會(huì)湮滅于社會(huì)。像小黃車OfO之所以最終走上絕路,與其松散的內(nèi)部管理從而滋生系統(tǒng)性的腐敗糾紛有著莫大的關(guān)系。所以對(duì)于一個(gè)全國化的集團(tuán)而言,需要建立一套行之有效的管理體系,才能保證企業(yè)順利運(yùn)作。

譬如,同樣是具備互聯(lián)網(wǎng)屬性的房產(chǎn)中介樂有家,2008年還只是一個(gè)深圳本地小企業(yè),正是將規(guī)范管理做到了極致,到了2020年,它已經(jīng)發(fā)展成了直營連鎖門店5000家、布局全國150城、員工3萬多的房產(chǎn)中介龍頭企業(yè),二三級(jí)聯(lián)動(dòng)市場(chǎng)份額穩(wěn)坐粵港澳大灣區(qū)老大地位,深圳、中山、江門、惠州、東莞等城市二手樓市場(chǎng)份額也已穩(wěn)居行業(yè)第一,外拓城市業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升,這樣的成績(jī)好到讓人眼紅。

研究其管理文化,可以發(fā)現(xiàn)樂有家管理的模式屬于“扁平化”。很久以前,樂有家便已經(jīng)對(duì)公司架構(gòu)進(jìn)行改革,形成極簡(jiǎn)的組織架構(gòu),精兵簡(jiǎn)政,讓上傳下達(dá)更加直接高效,部門管理方向更加明確。同時(shí),企業(yè)的業(yè)務(wù)權(quán)、行政權(quán)及財(cái)政權(quán)三權(quán)分立,互相監(jiān)督,互相制約,有效防止管理上可能出現(xiàn)的問題。

此外,為防止腐敗問題的產(chǎn)生,樂有家一直遵循著“復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化”原則,例如鼓勵(lì)員工積極發(fā)現(xiàn)集團(tuán)、同事及領(lǐng)導(dǎo)的問題,設(shè)立了“我的問題”內(nèi)部舉報(bào)渠道,陽光透明地處理大家提出的問題。

在業(yè)務(wù)管理方面,樂有家對(duì)于經(jīng)紀(jì)人服務(wù)行為有著非常全面、高標(biāo)準(zhǔn)的制度規(guī)范,對(duì)經(jīng)紀(jì)人的業(yè)績(jī)分配等方面也有著明確的管理規(guī)定,從制度上有效減少員工之間、客戶與公司之間的糾紛和矛盾,少了這些會(huì)絆住企業(yè)前進(jìn)腳步的“小鬼”,企業(yè)才能將更多精力放在提升服務(wù)質(zhì)量、搶占市場(chǎng)份額上,才能帶領(lǐng)全體員工走向更加欣欣向榮的未來。

以上只是這家企業(yè)管理文化中很小一部分內(nèi)容的體現(xiàn)。但從中可以窺見,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,離不開強(qiáng)有力的一套運(yùn)營管控體系。

現(xiàn)金流為正,低成本管控,長(zhǎng)遠(yuǎn)布局

樂有家企業(yè)文化中有這么一段話,“現(xiàn)金流為正,公司上下重視現(xiàn)金流的重要性。營銷部門全力以赴狠抓現(xiàn)金流,職能部門全心全意為營銷部門服務(wù)?！?道出了眾多企業(yè)的生存法則。

這次疫情,餐飲行業(yè)的佼佼者西貝CEO就發(fā)出求助信息表示企業(yè)的現(xiàn)金流只能維持1-2個(gè)月,后續(xù)將面臨關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn),數(shù)萬名員工將失業(yè)。相信這絕對(duì)不是個(gè)例。

由此可見,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,現(xiàn)金流在很大程度上決定著企業(yè)的正常運(yùn)營和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力。上文提到的愛屋吉屋,在運(yùn)營后期,因?yàn)橘Y金出現(xiàn)問題,竟以裁員來威脅和逼迫員工掏錢入伙,以解決危機(jī),這件事在其倒閉后很長(zhǎng)時(shí)間仍然被詬病。如果當(dāng)初企業(yè)能牢牢抓住現(xiàn)金流,后面何愁不能翻身。據(jù)說,正是從創(chuàng)業(yè)之初就對(duì)現(xiàn)金流保持著異于常人的重視,樂有家現(xiàn)有的現(xiàn)金流足以吊打眾多同行企業(yè)。

說到樂有家現(xiàn)金流為什么這么牛,與其掌舵人“低谷投資,高峰收獲”的投資理念息息相關(guān)。樂有家最擅長(zhǎng)的,是在全國大環(huán)境不好、各大中小企業(yè)艱難求活的時(shí)候,一反常態(tài)積極拓鋪,以極低的成本租下門面,實(shí)現(xiàn)低成本管控,趁機(jī)積累盤客等各種面資源,再假以高超的經(jīng)營手段,實(shí)現(xiàn)快速盈利。等待經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好,便是樂有家大獲豐收的季節(jié)。并且,在企業(yè)內(nèi)部樂有家反對(duì)鋪張浪費(fèi),崇尚“健康、舒適、便利”的風(fēng)格,推出了“運(yùn)營低成本,從業(yè)人員高收入”的營運(yùn)模式,這一創(chuàng)舉讓樂有家無論在行業(yè)高峰,還是在低谷都能保持穩(wěn)健運(yùn)營。這也不失為一種保全現(xiàn)金流為正的絕妙手段。

再有就是長(zhǎng)遠(yuǎn)布局?！笆澜缟嫌腥惼髽I(yè):不知道發(fā)生了什么的企業(yè);看著事情發(fā)生的企業(yè);使事情發(fā)生的企業(yè)?！边@是著名管理大師邁克爾·波特的名言,也形象表明了制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響。就連靠搜索引擎在PC時(shí)代盛極一時(shí)的百度,也因?yàn)楣什阶苑舛e(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新風(fēng)口,被阿里、騰訊遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后,于是只能將賭注壓在仍處于探索階段的人工智能上。可見,一個(gè)企業(yè)的成功更大程度上是戰(zhàn)略的成功。如果沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)布局和正確的發(fā)展戰(zhàn)略,只滿足當(dāng)下的成就,那恐怕也只能稱霸一個(gè)時(shí)代。一旦市場(chǎng)發(fā)生巨變,便會(huì)迎來動(dòng)蕩。

2017年樂有家董事長(zhǎng)在內(nèi)部管理大會(huì)上發(fā)表了“沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán),擴(kuò)展是沒有選擇的選擇?！钡难哉?由此開啟了它“百城萬店”全國化拓展大計(jì),同時(shí)進(jìn)一步升級(jí)人才資本、大數(shù)據(jù)與人工智能等方面的規(guī)劃。在短短一年時(shí)間內(nèi),樂有家已完成全國150城的網(wǎng)點(diǎn)布局,人才儲(chǔ)備方面持續(xù)從國內(nèi)外各重點(diǎn)高校選拔極具管理潛質(zhì)、綜合素質(zhì)高的可塑性人才,并成功打造行業(yè)領(lǐng)先的線上線下一體化大平臺(tái)、E2E智能生態(tài)系統(tǒng)。如今樂有家躋身行業(yè)巨頭,總部每天都能收到很多同行的加盟申請(qǐng)(樂有家目前還是連鎖直營模式,還不接受加盟),甚至還有很多人慕名而來想要進(jìn)入樂有家學(xué)習(xí)的創(chuàng)業(yè)家,有這樣的成就很大原因得益于樂有家高度前瞻的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

最后,不得不提到的是,一個(gè)企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)固絕不是一兩個(gè)關(guān)鍵因素所能決定,上述言論也不能適用所有企業(yè)。每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展之路,不可能是一帆風(fēng)順的,只有研究自己、研究同行、研究市場(chǎng),積極摸索出自己的生存之道,打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力,不斷變革,才能大浪淘沙后堅(jiān)持到最后。

編輯：楊文博