疫情以來,伊對及視頻相親品類呈現(xiàn)爆發(fā)式增長,被媒體稱譽(yù)為“逆勢暴漲”。公開數(shù)據(jù)顯示,伊對在短短一年多時間吸引了數(shù)千萬會員,拿到了千萬美元的融資,呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢,并引發(fā)了幾十家競品的跟進(jìn),甚至包括騰訊。伊對吸引業(yè)內(nèi)關(guān)注的,不僅僅將視頻和直播引入交友相親,還有在業(yè)界率先將三四線下沉市場作為目標(biāo)人群的定位,儼然一個“顛覆式創(chuàng)新者”的形象出現(xiàn)。

接下來,伊對可能要像每一個成長中創(chuàng)新型企業(yè)都必須面對的致命挑戰(zhàn)——創(chuàng)新者的困境。這在陌陌、拼多多甚至蘋果、亞馬遜Kindle等國內(nèi)外科技創(chuàng)新者的起步期都曾發(fā)生過,甚至不止發(fā)生過一次。能不能跳出“創(chuàng)新者的困境”,才是伊對以及更多創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法回避的課題。

“創(chuàng)新者的困境”一詞是由哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在同名書中提出的概念。《創(chuàng)新者的困境》一書被評為20世紀(jì)最有影響的20本商業(yè)書籍之一,獲得“布茲·艾倫與漢彌爾頓年度最佳商業(yè)類書籍獎”(Booz Allen and Hamilton Award)。此書也確立了克里斯坦森教授在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位,被譽(yù)為“顛覆創(chuàng)新之父”?？上?這位大師于美國時間 2020 年 1 月 23 日因病去世,享年 67 歲。

在這本書中,克里斯坦森提出了“破壞性(Disruptive)技術(shù)”的概念,中文也翻譯成“顛覆式創(chuàng)新”。其成為高科技領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的核心的“元問題”之一。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯是這位大師的擁躉。受克里斯坦森啟發(fā),貝佐斯沒有在原有亞馬遜網(wǎng)站上完善賣書的相關(guān)功能,而是提出新的價值主張,推出“破壞性技術(shù)”產(chǎn)品——Kindle電子閱讀器,去吸引那些不看紙質(zhì)書的人群。

喬布斯也極力推崇克里斯坦森的觀點(diǎn)?！秳?chuàng)新者的困境》不僅對喬布斯影響至深,甚至影響到了蘋果的文化。此書出版十年之后,喬布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的顛覆性(破壞性)創(chuàng)新,它不僅重新定義了智能手機(jī)的概念,甚至重新定義了個人電腦。iPhone的出現(xiàn),直接導(dǎo)致了諾基亞、黑莓等一大批手機(jī)巨頭隕落。

克里斯坦森強(qiáng)調(diào),顛覆性(破壞性)創(chuàng)新,一般都起步于新市場,或者低端市場。特別是低端市場,一般會存在更多的機(jī)遇,因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)往往都會著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務(wù),這就使得它們對要求相對較低的顧客的關(guān)注度不足。而且,大多數(shù)時候,企業(yè)往往低估了要求較低顧客的需求。因此顛覆者就有了機(jī)會。如果此時,顛覆者能為這些低端顧客提供“剛剛好”的產(chǎn)品,那么他們就會受到低端客戶者的青睞,從而為顛覆者帶來大量新的需求。

從克里斯坦森的觀點(diǎn)看,不管是老牌的微博、微信、陌陌、拼多多,還是新興的伊對,在起步期即便稱不上完全的“顛覆性創(chuàng)新”,至少符合這種顛覆性創(chuàng)新的某些特征。盡管克里斯坦森的這部著作更多強(qiáng)調(diào)的是,具有優(yōu)勢的“老公司”在面臨破壞性創(chuàng)新的“麻木”和“無力”,甚至是“理性”的背道而馳,而對于創(chuàng)新者,同樣有意義。在發(fā)展過程中,同樣要面對創(chuàng)新者的窘境。

首先,什么樣的人、什么產(chǎn)品或者場景化才是顧客將來真正需要的東西?

顛覆性創(chuàng)新所造就的產(chǎn)品,往往具有很大的超前性。當(dāng)顛覆性技術(shù)剛剛出現(xiàn)時,不管是企業(yè)還是消費(fèi)者都不知道如何更好地使用這些產(chǎn)品,或者是為什么要使用這些產(chǎn)品,因此也不知道哪些具體的產(chǎn)品特色最后會受到重視。實(shí)際上,構(gòu)建這樣的市場就是一個消費(fèi)者和制造商共同發(fā)現(xiàn)的過程,而這需要時間。

在蘋果公司開發(fā)臺式計算機(jī)的過程中,AppleI以失敗告終,首款A(yù)ppleII的銷量較為平淡,AppleII+則獲得了成功。AppleIII由于質(zhì)量問題被市場拋棄,而Lisa電腦也遭遇了失敗。前兩代Macintosh電腦同樣舉步維艱,直到推出第三代Macintosh電腦,蘋果公司及其消費(fèi)者才最終找到了成功的秘訣:便捷、用戶友好型計算機(jī)使用標(biāo)準(zhǔn),計算機(jī)行業(yè)的其他企業(yè)最終都采用了這一標(biāo)準(zhǔn)。

不管是拼多多之于電商領(lǐng)域,還是陌陌之于社交領(lǐng)域,以及伊對之于相親領(lǐng)域,一開始都是一個全新的領(lǐng)域,即便有國外的經(jīng)驗(yàn),但是畢竟市場有差異,不可能完全拷貝,因此,存在很大的不確定性。定位是不是要堅持,產(chǎn)品往哪個方向迭代,什么樣的新產(chǎn)品或者功能需要繼續(xù)開發(fā),等等,這一切都需要摸索,在成功之前都是未知數(shù)。

這個過程中會遇到無數(shù)的挑戰(zhàn),有來自對自身的懷疑和否定,也有外界的質(zhì)疑。整個過程,考驗(yàn)團(tuán)隊特別是創(chuàng)始人的定力、耐心和不斷突破的勇氣。

克里斯坦森認(rèn)為,只有持續(xù)重視有破壞性產(chǎn)品屬性的新市場,使破壞性產(chǎn)品能夠作為一種延續(xù)性技術(shù)參與主流市場的競爭。積極發(fā)展破壞性技術(shù)的企業(yè)通過建立商業(yè)基礎(chǔ),然后進(jìn)軍髙端市場,最終將更加有效地解決主流市場的需求。

其次,具有顛覆性的是商業(yè)模式 而非產(chǎn)品自身。

幾乎所有具有顛覆性的產(chǎn)品或服務(wù),在面世之初,相較市場上主流產(chǎn)品,都顯得更“低劣”或者異類。而有時造成這樣現(xiàn)象的原因是,目前的主流用戶被現(xiàn)有產(chǎn)品“過渡服務(wù)”了;有時產(chǎn)品可能僅是新市場顛覆,或?yàn)榈投祟嵏仓械囊粋€。eBay將拍賣帶到了普通人之中。而亞馬遜的令人驚嘆的獨(dú)到之處,是比實(shí)體店購物更簡單、便宜、便捷的體驗(yàn)。

起步期,產(chǎn)品存在這樣那樣的問題有待完善,遇到各種意想不到的風(fēng)險。微博logo在很長時間都帶著“測試”英文小尾巴,為自己后退一步埋下伏筆。陌陌曾經(jīng)很長時間被斥之為“約器”而廣受爭議。

但是,對于顛覆式創(chuàng)新者,一定要堅信自身的“創(chuàng)新”,不簡單是產(chǎn)品的創(chuàng)新,而根本上是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

不管伊對,還是拼多多、陌陌,確實(shí)提供更新的技術(shù),但是,更準(zhǔn)確地講,是更新的商業(yè)模式。拼多多為下沉市場提供新的購物方式,陌陌則是與微信截然不同的溝通體驗(yàn),伊對則將視頻和直播全新引入相親領(lǐng)域。但,其背后是與其目標(biāo)消費(fèi)者一起構(gòu)成一種全新的模式。

商業(yè)模式由價值主張、資源、流程和盈利模式四個相互關(guān)聯(lián)的部分組成。商業(yè)模式創(chuàng)新是共同去實(shí)現(xiàn)一個新價值主張的一系列嶄新創(chuàng)造。通常,新生的商業(yè)模式是逆勢而生的,而一些顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新則是順勢而為的。

顛覆式創(chuàng)新最初的價值商品是那些相較之前更加便宜和簡便的產(chǎn)品和服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價值商品,顛覆式創(chuàng)新者接下來需要明確、詳盡的盈利模式,之后便是確定公司所需的行動計劃和資源投入水平。

第三,經(jīng)過創(chuàng)新大潮后,創(chuàng)新者又面臨新的困境:如何將促進(jìn)創(chuàng)新的文化沉淀和豐富。

我們可以看到,目前這些知名創(chuàng)新者,幾乎都以下沉市場為目標(biāo)。似乎每個企業(yè)都在提“下沉市場”和“小鎮(zhèn)青年”,大有一種“得小鎮(zhèn)青年得天下”的感覺。跟隨拼多多的,有京東、阿里等;跟隨陌陌的有派對、友群等;跟隨伊對的不下30款產(chǎn)品,甚至包括騰訊、陌陌等巨頭。

伊對已經(jīng)有數(shù)千萬的用戶和較好的品牌影響力,當(dāng)然也包括經(jīng)受了創(chuàng)業(yè)過程大浪淘金之后的團(tuán)隊,那么,此時需要考慮如何將顛覆式創(chuàng)新的文化,形成一種持久的價值觀,并發(fā)揮到資源、流程和盈利模式之中。這一點(diǎn),拼多多、陌陌等“老牌”創(chuàng)新者已經(jīng)有了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的困境》提到,警惕性能的過度供給。這對于已經(jīng)壯大的創(chuàng)新者,甚至成為“老牌”以后,特別需要注意的問題。

在每一個行業(yè)中,技術(shù)人員都有能力使性能改善的速度超過市場要求或能夠消化的性能改善速度。當(dāng)產(chǎn)品特色和功能已經(jīng)超出了用戶的需求時,差異化也就失去了意義。從歷史上看,當(dāng)發(fā)生性能過度供給時,新的破壞性技術(shù)的機(jī)遇也呼之欲出,然后沖擊當(dāng)前成熟市場。

從歷史經(jīng)驗(yàn)來看,時刻與消費(fèi)者的需求保持步調(diào)一致,這一點(diǎn)似乎難以做到。那我們不妨利用市場營銷計劃來營造新興市場,使消費(fèi)者的需求能夠跟上技術(shù)人員所能提供的性能改善速度。比如:微軟公司利用其行業(yè)主導(dǎo)地位成功地研制并營銷了需要占用巨大硬盤驅(qū)動器內(nèi)存,且需要速度更快的微處理器來運(yùn)行的軟件包,于是用戶不得不一再的提高對于產(chǎn)品功能的要求。

編輯：楊文博