2021-04-23 10:25:05 來源：廣州熱線

剛剛，騰訊又“變身”了！

4月19日，騰訊官方宣布將啟動新一輪的戰(zhàn)略變革，把原有的公益平臺與社會責任部進行升級，在企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（簡稱CDG）下設(shè)立可持續(xù)社會價值事業(yè)部。與此同時，騰訊還宣布將投入500億用于可持續(xù)社會價值創(chuàng)新，對包括基礎(chǔ)科學(xué)、教育創(chuàng)新、鄉(xiāng)村振興、碳中和、FEW（食物、能源與水）、公眾應(yīng)急、養(yǎng)老科技和公益數(shù)字化等領(lǐng)域展開探索。

值得一提的是，專門建立一個事業(yè)群，以此來踐行公益、承擔社會責任，不僅對于騰訊來講會是一次重要的嘗試，從社會角度上來看，這也應(yīng)該被視為是一次極有價值的實驗。

關(guān)于履行社會責任方式的一次新實驗

企業(yè)是一種社會組織，它本身存在于社會當中，其各種業(yè)務(wù)的開展也會在社會上產(chǎn)生對應(yīng)的外部性。關(guān)于企業(yè)究竟應(yīng)不應(yīng)該承擔社會責任的爭論，幾乎和“企業(yè)社會責任”這個概念本身的歷史一樣久遠。自從1924年，美國學(xué)者謝爾頓提出了“企業(yè)社會責任”，學(xué)者們就分成了兩派，爭論企業(yè)在追求利潤之外，是不是應(yīng)該將社會責任作為自己經(jīng)營的一個目標。這一爭，就是近百年。

持支持觀點的代表有伯利和米恩斯。在他們于1932年出版的名作《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》中，他們旗幟鮮明地亮出了自己的觀點：“公司制度不僅是產(chǎn)業(yè)組織之花，社會公眾都希望賦予公司越來越大的責任，以增進我們的社會福利”。“公司所應(yīng)當追求的，不應(yīng)該只是股東的利益，對于其他集團和個人，如雇員、消費者等的利益也應(yīng)當同樣地予以重視”。

在持反對意見的學(xué)者中，最有代表性的當屬芝加哥學(xué)派的代表人物、1976年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓·弗里德曼。他曾寫過一篇著名的文章，叫做《企業(yè)的社會責任就是賺取利潤》。在這篇文章中，弗里德曼對主張企業(yè)應(yīng)當履行社會責任的人表示出了極大的不耐煩，甚至將他們斥之為“一直在破壞著自由社會的根基的理智力量的、不自覺的玩偶?！彼赋?，企業(yè)作為組織，并不能像人一樣承擔責任，如果非要求這么做，將不僅難以達到目標，還可能會對企業(yè)自身的經(jīng)營產(chǎn)生不良的影響。據(jù)此，弗里德曼認為，與其讓企業(yè)強調(diào)社會責任，不如讓其專注于自己本身的業(yè)務(wù)，把利潤搞上去，然后用這些利潤來服務(wù)社會。

由于弗里德曼本人十分雄辯，因此在相當長的一段時間內(nèi)，其關(guān)于社會責任的觀點都壓倒了伯利和米恩斯的觀點，成為了思想市場上的主流。但是，隨著時間的推移，人們逐漸認識到弗里德曼的觀點中其實是存在著很大的問題的。由于外部性的存在，私有價值和社會價值之間經(jīng)常不是正向的對應(yīng)關(guān)系，有些商業(yè)活動雖然能獲得巨大的利潤，但它們卻可能會對社會造成損害。例如，販毒可以為個體帶來巨大的利潤，但從社會角度看，它卻會帶來巨大的破壞。如果嘗試用這些本身并不利于社會福利的活動來獲取利潤，然后再用這些利潤來反哺社會，那么從整體上看，它很可能是會降低社會效率的?；蛘咴谧詈玫慕嵌瓤矗矔哌^一條“先破壞，再補償”的道路。與其這樣，那為什么不直接把社會責任嵌入到企業(yè)本身的經(jīng)營當中去，讓企業(yè)一開始就把自身的盈利和社會的利益之間統(tǒng)合起來呢？

正是在這種認識之下，社會責任這個老話題在近幾年迎來了復(fù)興?，F(xiàn)在，只要是規(guī)模略微大一些的企業(yè)，都會對社會責任問題引起一定的重視。但是，關(guān)于究竟應(yīng)該如何承擔社會責任，這一點的分歧還很大。在現(xiàn)實中，一些企業(yè)雖然也強調(diào)社會責任的承擔，但它們承擔社會責任的手段主要還是停留在通過捐款，或者對某些公益事業(yè)進行投資上。從本質(zhì)上講，這其實只是弗里德曼觀點的一種變體，它并沒有從根本上把社會責任這個目標內(nèi)化到企業(yè)行為當中去。而另一些企業(yè)，雖然十分強調(diào)社會責任，試圖把這個目標貫徹到整個經(jīng)營當中去，但在具體的運作中，這些目標卻很難被實際貫徹下去。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？究其根本，就是企業(yè)并沒有建立起能與目標相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵體系。如果沒有這些，那么即時目標再好，最終也難以成為現(xiàn)實。

從這個角度看，騰訊的這次組織變革其實是把企業(yè)從社會責任往創(chuàng)造社會價值的實踐繼續(xù)往前推了一步。這一步有益于企業(yè)的職能部門在運營中把企業(yè)原有的盈利目標和社會責任進行更好的權(quán)衡，從而使得對社會責任的履行變成一件更為長期、更為可持續(xù)的事情。應(yīng)該說，這樣的結(jié)果可以很好地彌補以往企業(yè)在具體實踐當中的不足。

騰訊史上的第四次大變身

根據(jù)騰訊方面此次公布的消息來看，這一次變革的意義十分重大，在一定程度上，它甚至可以被認為騰訊歷史上的第四次重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們知道，在騰訊的歷史上，已經(jīng)經(jīng)歷過三次大規(guī)模的組織調(diào)整：

第一次調(diào)整發(fā)生在2006年。當時，騰訊正處在從僅有QQ這個單一業(yè)務(wù)的小公司向一個多元化業(yè)務(wù)的成熟公司的轉(zhuǎn)型時期，公司成立初期的職能型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難滿足急劇膨脹的業(yè)務(wù)需求。在這種背景下，騰訊將其組織架構(gòu)從簡單的職能型調(diào)整為了業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BUs），從而比較好地適應(yīng)了公司發(fā)展的需要。

第二次調(diào)整發(fā)生在2012年。這個時候，騰訊已經(jīng)成為了一家真正意義上的大公司。和大多數(shù)大公司一樣，“大公司病”開始在騰訊顯現(xiàn)——層級的僵化，不同業(yè)務(wù)線之間的掣肘嚴重干擾了公司效率的發(fā)揮。面對這些問題，騰訊用事業(yè)群制（BGs）取代了業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BUs），將舊有的業(yè)務(wù)線整合成了六個事業(yè)群（注：在微信獨立成立事業(yè)群后，事業(yè)群增加到了七個）和一個獨立子公司。在調(diào)整后，每一個事業(yè)群都獨立圍繞各自的用戶開展工作，從而有效遏制了“大公司病”，公司的運作效率在一定程度上得到了提高。

第三次調(diào)整發(fā)生在2018年，由于調(diào)整的對外宣布時間是9月30日，所以在相關(guān)的報道上這次調(diào)整也常被稱為“930變革”。這次變革最重要的目的，是為了解決公司合力難以發(fā)揮的問題。由于在之前的架構(gòu)下，騰訊的每個事業(yè)群都是單獨運作的，因此事業(yè)群之間的合作相對較少，而競爭則相對較多。例如在一些項目的招標上，甚至曾出現(xiàn)過“幾個騰訊”相互競爭的局面。顯然，這種內(nèi)耗嚴重的結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)市場競爭的需要，尤其是在騰訊的整個業(yè)務(wù)從TO C 轉(zhuǎn)向TO B的過程中，難以發(fā)揮整體的技術(shù)、資源優(yōu)勢。針對這一問題，騰訊在“930變革”中不僅對原有的事業(yè)群進行了優(yōu)化重組，還在公司層面建立了技術(shù)委員會和技術(shù)中臺。通過這種調(diào)整，騰訊就可以更容易地調(diào)動整個公司的資源參與到市場中去，讓本公司的競爭優(yōu)勢得到更為充分的發(fā)揮。

通過回顧以上歷史，我們不難看到，上述的每一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，都是騰訊對本身組織的一次“大手術(shù)”，都是對原有格局傷筋動骨的。而對比之下，這次的組織調(diào)整卻只是新成立了一個事業(yè)群，對公司的整體架構(gòu)影響似乎并沒有這么大。那么，這樣一次的調(diào)整，究竟有沒有資格和前面三次調(diào)整相并列呢？在我看來，回答是肯定的。

一次調(diào)整能不能成為一次“大調(diào)整”，最為根本的并不在于其幅度有多大，而在于其嘗試解決的問題究竟有多大意義?；仡櫄v史，我們可以看到，騰訊在三此大調(diào)整中嘗試解決的問題分別是“小公司怎么變成大公司”，“如何克服大公司病”以及“大公司如何發(fā)揮好自己的力量”，無論是哪一次，其根本的目標都是提升效率，讓公司變得更有競爭力。從層次上看，這些問題都是單個公司層面的。而相比之下，這一次騰訊所希望解決的，則是騰訊應(yīng)該如何處理好企業(yè)效益與社會責任之間關(guān)系的問題，其層次已經(jīng)超越了公司的層面，因而其意義也是更為重大的。從這個意義上講，將這次調(diào)整列為騰訊歷史上的第四次組織大調(diào)整，可能并不為過。

當然，以上理由僅僅是理論上的。在實踐上講，這次調(diào)整對于騰訊的意義也十分重大。經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，騰訊早已從深圳那家僅有幾名員工的小企業(yè)成長為了數(shù)萬員工、數(shù)十億用戶的大企業(yè)。由于騰訊的產(chǎn)品具有十分濃厚的平臺性質(zhì)，因此其各種業(yè)務(wù)的屬性也早已超越了單純的商業(yè)性質(zhì)，而是具有了相當程度的社會屬性。所謂“能力越大、責任就有多大”，騰訊的每一個舉動會受到全社會的矚目。

當然，騰訊事實上也早已注意到了這點。早在幾年前，它就已經(jīng)率先提出了“科技向善”的口號，力圖把自己的商業(yè)利益與社會責任更好地統(tǒng)合起來。圍繞著這個背景，騰訊也確實做了不少的工作。但客觀來說，如果公司不在組織層面上對這個目標有所回應(yīng)，那么這些工作的效應(yīng)將會是很難發(fā)揮的。因此，如果說“科技向善”是騰訊為了回應(yīng)形勢變化而對社會作出的一次承諾，那么這次的組織調(diào)整就是對這個承諾的全面落實。這個落實對于全面回應(yīng)外界對于騰訊的期許和壓力，可謂是至關(guān)重要的。

當然，究竟騰訊的這次組織調(diào)整能不能達到其預(yù)想的目標，這一點還要留給時間來檢驗。從我個人來講，我希望這會是一次成功的嘗試，更希望它能夠為企業(yè)履行社會責任創(chuàng)造一個良好的范例。文：陳永偉《比較》研究部主管。

來源：http://www.gzrex.cn/contents/160/5209.html

編輯：海洋