2020-02-20 3:02:02
非常出人意料,一直在科技領域攻城略地的小米竟然也開始生產(chǎn)衛(wèi)生巾了!
9月6日,小米在線上渠道推出了兩款衛(wèi)生巾,加入到與恒安、尤妮佳和寶潔這三強的市場搏殺之中。
小米的入局會如何影響中國衛(wèi)生巾市場格局?“衛(wèi)生巾之王”要如何才能守護住自己的領地?近日,在參加第73期君智競爭戰(zhàn)略訓練營期間,恒安集團女性健康產(chǎn)業(yè)總裁許自淡分享了自己的見解
基業(yè)長青,是每個企業(yè)的夢想,但即便是已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭,也不能不警惕隨時可能到來的挑戰(zhàn)。
按常理來說,龍頭企業(yè)擁有更多的資源、更好的技術儲備、更完善的管理體系,但為什么仍會跌落神壇?
現(xiàn)在,穩(wěn)坐國內(nèi)衛(wèi)生巾行業(yè)龍頭寶座多年的恒安,也迫切需要思考這一問題,找到迎敵的方法。
在中國的衛(wèi)生巾市場,恒安是公認的領頭羊。
恒安是國內(nèi)最早進入這一行業(yè)的企業(yè)之一,1985年開始生產(chǎn)“安樂”牌衛(wèi)生巾,第二年通過巨資拿下熱播港劇《八仙過?！返钠袕V告而快速進入上海,隨后迅速攻占全國中小城市市場。
1991年,美國寶潔旗下的“護舒寶”成為首個進入中國市場的外國衛(wèi)生巾品牌,這時“安樂”衛(wèi)生巾已經(jīng)占據(jù)了全國40%的市場。
“護舒寶”之后,日本花王的“樂而雅”、美國金佰利的“高潔絲”和日本尤妮佳的“蘇菲”等品牌也相繼進入中國,在各大城市超市的貨架上與恒安展開競爭,但恒安一直占據(jù)上風。
全國縣城的超市和便利店是另一個戰(zhàn)場,各種各樣的國產(chǎn)品牌衛(wèi)生巾在這里爭奪十分激烈,但恒安同樣無可匹敵。
如同牌桌上的籌碼最終都會慢慢集中到贏家手上,國內(nèi)衛(wèi)生巾市場的競爭格局也正向頭部品牌集中。
尼爾森的研究數(shù)據(jù)顯示,目前衛(wèi)生巾市場80%以上市場份額被前十大品牌占據(jù),其中“七度空間”“蘇菲”和“護舒寶”三個巨頭瓜分了半壁江山,而“七度空間”更是獨占四分之一。、
2018年全國前十品牌衛(wèi)生巾銷售份額及占比
雖然一枝獨秀多年,但恒安面臨的競爭形勢越來越嚴峻,已經(jīng)纏斗十余年的寶潔、尤妮佳等老對手攻勢愈加凌厲,以滿足個性化需求的新興品牌也不時涌現(xiàn)蠶食市場。
現(xiàn)在,恒安還需要面對一個跨界而來的新對手,這個科技巨頭已經(jīng)把多個行業(yè)攪得天翻地覆,恒安顯然不能掉以輕心。
許自淡在恒安成立之初便加入其中,親手生產(chǎn)出了恒安的第一片衛(wèi)生巾,目前擔任恒安集團女性健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展部總裁。
“衛(wèi)生巾行業(yè)品牌最高峰時有2000多個,后來洗牌剩下600多個,因為互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)又回升到1000多個,而且有時不同品牌就產(chǎn)自同一家代工廠,產(chǎn)品同質化嚴重。”許自淡說。
據(jù)他回憶,衛(wèi)生巾行業(yè)80年代的首要問題是培育市場和教育消費者,企業(yè)之間相互競爭的是產(chǎn)能和渠道,90年代國外品牌進來后競爭升級成了品牌間的競爭。
而互聯(lián)網(wǎng)興起以后,消費者表達個性需求變得容易,市場形勢又發(fā)生了新變化,呈現(xiàn)出渠道碎片化、消費碎片化、產(chǎn)品碎片化等特點,一大批細分品牌因此而誕生,讓競爭變得愈加激烈。
當下的商業(yè)競爭有一個明顯趨勢,消費者擁有選擇權并且越來越挑剔,面對成千上萬的品牌和同質化的產(chǎn)品,消費者不會把每個品牌都了解、體驗一遍再決定購買哪個。
換句話說,競爭力來自于消費者的選擇,一個企業(yè)之所以喪失領導者地位,是因為在競爭中失去了消費者的支持。
三天課程的學習后,許自淡對商業(yè)競爭有了更深刻的理解。
他表示,企業(yè)不管處于哪個階段都會面臨競爭,不管是以前的產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、價格戰(zhàn),還是現(xiàn)在的品牌戰(zhàn),歸根到底都是在爭奪消費者,只是手段和激烈程度不同。
企業(yè)要占有行業(yè)老大的位置,關鍵是構建一個完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)調動人心的力量,這不單單是品牌的事,也不單單是銷售的事,而是要站在消費者的視角構建一個戰(zhàn)略體系,同時需要上到老板下到每個員工統(tǒng)一認識,甚至還要延伸到外部的經(jīng)銷商團隊。
從市場份額、消費者認知和品牌實力等維度來看,“蘇菲”和“護舒寶”等國外品牌顯然是“七度空間”當下最主要的競爭對手。
目前,“蘇菲”“護舒寶”正采取直接將國外市場產(chǎn)品引入到國內(nèi)的方式進行產(chǎn)品迭代,同時在線上線下進行大手筆營銷和傳播,在門店終端也投入巨大,甚至還偶爾采取“價格戰(zhàn)”對“七度空間”施加壓力。
恒安采取了多品牌運營策略予以應對,在力推“七度空間”的同時,還新推出了“space7”和“小嗨森”兩個品牌,攔截高端白領群體和年輕市場用戶,同時在傳播和渠道上進行調整,但是結果卻不如人意。
尼爾森研究數(shù)據(jù)顯示,雖然2018年“七度空間”市場份額整體增長保持行業(yè)領先,但增速卻被“蘇菲”和“護舒寶”反超;品牌勢能方面,“七度空間”也顯得底氣不足,除了價格明顯低于“蘇菲”和“護舒寶”,用戶群也主要集中在華中和西南的二線及以下城市,華東和華南一線城市則被競爭對手占據(jù)。
為什么通過多品牌策略遏制競爭對手的效果并不顯著?君智咨詢董事長謝偉山認為原因在于恒安在取得領導者地位后沒有調整自己的戰(zhàn)略。
他指出,“七度空間”之所以能達成市場份額第一,是因為避開了與國際品牌在一線城市正面交鋒,但在成為行業(yè)領導者之后,“七度空間”應該調整自己的戰(zhàn)略結構,去做領導者該做的事,通過引領行業(yè)發(fā)展來鞏固自己的地位,“既然已經(jīng)是老大了,就要做出老大的狀態(tài),低價得來的第一沒有含金量?！?/p>
過剩經(jīng)濟時代不同于短缺經(jīng)濟時代,是消費者占主導的買方市場,要想贏得消費者持續(xù)的優(yōu)先選擇,一定要給消費者一個“別無他選”的理由。
成為第一就是最好的差異化,因此對于“七度空間”這樣的行業(yè)領導品牌來說,其領導者地位本身就可以成為這種理由,這是“七度空間”的優(yōu)勢。
謝偉山認為,作為一個行業(yè)領導者,應該整合全球最優(yōu)質的資源為顧客提供更好的服務,因此“七度空間”當下最迫切要做的是從顧客的認知出發(fā),反思自己的競爭戰(zhàn)略,比如:
1、“七度空間”作為衛(wèi)生巾市場的領導品牌,因為在少女市場取得成功,便只做少女系列,而且繼續(xù)用卡通的方式與消費者溝通,到底對不對?
2、為了覆蓋更廣泛的人群,恒安集團推出針對中產(chǎn)女性的“space7”和針對年輕前衛(wèi)女孩的“小嗨森”,啟動多品牌運營,到底對不對?
3、“七度空間”作為行業(yè)領導者,在面臨外資高端品牌步步緊逼的情況下,產(chǎn)品價格卻這么低,到底對不對?
4、國際品牌在廣告、營銷方面投入巨大,“七度空間”投入少,到底對不對?
5、“七度空間”在品牌的差異化價值上,指向了百分百純棉,到底對不對?
……
謝偉山建議,“七度空間”要鞏固自己的市場地位,打好防御戰(zhàn),可以從“羽絨服專家”波司登的成功案例中汲取經(jīng)驗,比如作為領導者要有攻擊自己的勇氣,要能對競爭對手有效封堵。
防御的目的是為了讓競爭對手難以追趕和模仿,領導品牌在顧客心智中占據(jù)了強勢位置,不斷推出新產(chǎn)品和服務是維系優(yōu)勢地位的最好辦法。
波司登的變化正是建立在一系列自我革新的基礎上,比如為了戰(zhàn)略需要而調整企業(yè)的組織架構,更新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈,還在員工素質、狀態(tài)等方面進行提升。
在封鎖競爭對手方面,波司登也主動出擊,和全球頂尖羽絨原材料、研究機構和設計師獨家合作,在消費者心智中強化自己的領導者地位。
簡而言之,就是“七度空間”需要重新審視自身戰(zhàn)略,找到最適合自己的一套競爭方法,然后調動企業(yè)可以調動的全部優(yōu)勢資源,在消費者的大腦中建立“七度空間”是行業(yè)領導品牌的印象。
許自淡“以往學的都是品牌、銷售,這次學的是戰(zhàn)略,但這個戰(zhàn)略是從外部視角全局的角度來考慮問題,思考的是怎么讓消費者來買,而不是像以前只想著怎么賣給消費者?！?/p>
(圖|許自淡在第73期君智競爭戰(zhàn)略訓練營上)
來源：中訊財經(jīng)網(wǎng)
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編輯：楊文博